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王歡:彎下腰來,做一個能觸動心靈的校長

發布時間:2019-05-20 作者:李帆 來源:中國教育新聞網-《人民教育》雜志

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王歡的笑,開朗真誠,穿透寒冬。靜謐無人的校園一下子生動起來。

師生直呼王歡為“歡校”,她是發自內心的歡喜:“教育者,就應該給生命帶去歡笑啊。”

在他人看來,王歡可謂京城教育界的傳奇人物,10年之內調任4所學校校長,每到一處,都給學校留下一份傲人的業績。執掌史家小學,僅在2018年就受到4次高級別的嘉獎:一舉拿下兩項基礎教育國家級教學成果獎;入選教育部中小學德育工作典型經驗;教育部辦公廳下發公函,向全國中小學推廣史家防控近視、肥胖的經驗……成績斐然,她卻保持著一貫的謙遜和低調。

王歡的真性情也小有“名氣”。電視臺請她錄制節目,看到家長教育孩子時的頑固、冷漠,她氣得不顧儀態,“蹭”地站起來與家長大聲爭辯。說起自己曾經的失敗和挫折,她也坦坦蕩蕩,毫不掩飾。從不給自己個人臉上“貼金”;在優雅的外表下,是對教育的執著、對原則底線的堅守——王歡讓我們看到了一個頗有人格魅力的校長。

不能一任校長一個主張,斷了學校的血脈

記者:很多校長都希望能提煉出獨屬于自己的育人或辦學理念。但您到史家小學任校長后,沒有另起爐灶,而是把前任校長的“和諧教育”思想加以繼承和創新。您是怎么考慮的?

王歡:我認為,新到一所學校,首先要尊重、繼承、保護好學校原有的文化和歷史,然后才是提升與發展。新官上任三把火,有時可能會是破壞性的。我有一個原則,接任校長之后,學校原有的規章制度、習慣做法,甚至學校的一磚一瓦,能不動就不動。如果有需要改動的地方,我一定征求教師的意見,否則寧可不做。

我要求自己,剛到學校,要彎下腰來,讓大家看見。對大家認為是榮耀點的地方,新校長要有一種認認真真的尊重。一所有品質的學校,大多有延續幾十年甚至上百年的傳統,它們是學校的血脈。不能來一個新校長就提一個自己的主張,斷了學校的血脈,影響基本品質的延續。我到史家的時候,卓立校長在史家工作了48年,他提出的“和諧教育”已經近20年,不僅全體教師高度認同,而且也取得了很大的成績。

我來的第二年,正好是卓立校長從教50周年,“和諧教育”提出20周年,我們就開了一個大型的慶祝會。之前,我們花了一年多時間,組織所有教師,把20年間他們對于和諧教育的思考、實踐、經驗、努力總結出來,編輯成冊,出了一套“和諧教育叢書”。慶典上,我們當成作業交給了卓立校長。梳理、挖掘和諧教育理念,我自己也受益,讓大家看到我不是個人想得到什么,而是全心全意撲在史家的發展上,所以我一來,就與大家相處得很好。

到史家半年左右,有人問我:王歡,是不是基本都捋順了?我真心誠意地說:“順了,不過不是捋順了,而是從第一天就依順了。”是史家的精神、文化讓我依順了。一位老教師問自己在史家工作的兒子:“卓立校長走的時候,你們哭成這樣,王歡干嗎?”他說:“王歡哭得比我們還厲害!”新校長是不是對學校真情融入,教師們是能體會得到的,他們看重的是新校長處理事情的方式和原則,以及通過這些體現出來的人品和智慧。

一個好的教育工作者團隊,應該對基本問題有研究和討論

記者:時代變遷、經濟社會的發展,對教育的要求也在變化。和諧教育理念在當下有什么新發展?對學校起到了什么推動作用?

王歡:卓立校長提出,和諧教育是要實現人與知識、人與自身、人與人、人與社會、人與自然五方面的和諧,我們把卓立校長提出的五個和諧稱作五大和諧支柱。基于此,我們從2010年起又開始挖掘五大基本意識和五大基礎能力。五大基本意識是創造、生命、責任、規則、尊重,五大基礎能力是表達、自主、交往、自律、實踐。五大和諧支柱、五大基本意識、五大基礎能力,共同構成史家的和諧思想體系。

和諧思想體系落地,關鍵在課程。學校形成了兩級三層的課程體系,一級是基礎性課程,一級是拓展性課程。基礎性課程有兩層,第一層是四大核心課程,包括“表達無邊界”“思維無邊界”“文化無邊界”“健康無邊界”;第二層是四大綜合課程,包括“博物+”“藝術+”“創意+”“服務+”。拓展性課程包括史家書院、博物館、“X”實驗室、金帆藝術團、海外游學營、創意生活社區、青蘋果俱樂部、社會實踐營等8門課程。

我們將學校課程統稱為“無邊界課程”,希望課程能夠突破時間、空間、人際、專業領域等各種教育要素的邊界,形成新的能力單元,為學生成長創造無限的可能。像“表達無邊界課程”由語文部負責,包含整合后的國家課程,占80%,還有10%的學科課程和10%的綜合課程。

記者:我們發現,史家課程有鮮明的綜合特色。你們是出于什么考慮?

王歡:四五年前,北京市中小學開始了一項課程改革,讓10%的綜合課程進入課表,以撬動其他課程改革。什么是綜合課程,當時我們也不明白,但我們的教師有志向,要讓中國教育走到世界前沿。近幾年,部分教育者有一種傾向,盲目奔跑,今天學芬蘭,明天學美國。但是從來沒有想過,誰跟中國學什么呢?以我自己近40年的教育經歷,我真的覺得中國教育已經發生了翻天覆地的變化,包括教育理念、教育行為,一大批公辦品牌學校已經在世界上有了積極的影響力。

所以,在做綜合課程的設計時,我們老師不是只立足于一門課程,而是抱著一個很遠大的志向,能不能去做一個改革,第一有民族性,第二有體系性,第三有綜合性,第四有開放性?

通過全校調研,最后聚焦在國博文物上:讓學生從文物出發,了解中華文化,促進人類文明發展。從文物到文化到文明,在這個過程中學習是一種開闊的狀態。我們說它是“博悟課程”。“博”是無邊界,指向學習內容和方式的豐富與廣泛。“悟”是什么?是讓學生體驗、參與,最后有了感悟、思考和觸動,學生的學習是活生生的。我們認為,這是一種真正的學習狀態。

課程里有一個主題叫“心有靈犀”。老師提出問題:心有靈犀的“犀”是犀牛嗎?如果是的話,中國境內現在是沒有野生犀牛的,那我們老祖宗造字的時候,要是沒有見過犀牛的話,怎么會出現這個詞呢?

于是學生開始討論、琢磨,用各種方式進行學習。最后他們知道這個犀就是犀牛,靈犀是什么呢?是犀牛角。他們還查到,有一片甲骨文,上面寫著一個王帶著族人去獵殺犀牛,一次獵殺了70多頭。《詩經》中說“稱彼兕觥,萬壽無疆”,兕觥就是犀牛角,拿它能喝酒、入藥。但到后來,由于多種原因,中國野生犀牛滅絕了。咱們國家出土的石犀牛、鐵犀牛多著呢,后來都當成神物了。最后,孩子們聯想到現在一些人為了獲取犀牛角、象牙而獵殺動物的行為,感情完全迸發出來了。

2018年基礎教育國家級教學成果獎評審,“博悟之旅”獲得一等獎,給予我們很大鼓勵。我們學校有很多國際友好校,每次到學校來考察,我們都給他們上一節博悟課。

還有過一次誤會。一位國際友好學校的教師聽完課后,對我說:“我們上了有史以來最奢華的一節課。”我很驚訝,就是一點石膏、小竹簽,都是網上購買的特別便宜的東西,怎么叫奢華?

他進一步解釋:“這節課讓我們感受到了五千年的中華文化,它是一場文化的盛宴。這太奢華了!”

在那節課上,學生用兩根小棍、一堆線、一次性飯碗,模擬司母戊大方鼎的制作。學生學著怎么捆起來更結實,兩個人怎么配合更協調,想象著水是滾燙的鋼水,做模、做范。現在成語說“一模一樣”,其實原來的意思是一個模子一個樣。這個技術,現在咱們國家的航天技術還在使用。我們的課好玩著呢,開闊了學生的視野、思維、眼界,給了他們一種認識事物的方式,是連貫、歷史性地看待事物、思考問題的方式方法。

這次校本課程的成功嘗試,讓教師受到很大觸動。大家都在思考,到底應該教學生什么,又該讓學生如何學習?我們必須改變,如果再簡單地用“我講你聽、你記”的方式,根本不行,學生肯定會與時代、潮流脫節。

這種理念促進了學校其他綜合性課程的開發。像“服務+”課程,每年學生完成近1000個項目,都是孩子們在社會中發現問題,然后自己設計解決方案。“放下手機讓我們在一起”,倡導家庭的融洽;“影為愛”關注留守兒童……孩子們不僅深入研究身邊的事,而且他們的家國志向、社會責任感、對別人的關愛都培養出來了。

還有“創意+”課程。學校每年舉辦“商業挑戰賽”。孩子們成立公司,研究一個科技小產品。上百家公司,進三十強、十強、一強,都是學生投票。剛開始,家長還總參與,還有賄選的問題。我說,孩子的事讓他們自己解決。請我代言的公司不是在第一輪就被篩掉了嗎?我覺得挺好,是培養孩子公正、努力,靠實力去做事的過程。而且,在這個過程中大部分孩子都經歷了多次失敗,這也是一種學習,讓孩子學會如何面對失敗,但挫而不敗。

記者:其實就是一種課程育人。

王歡:對,所有的課程最終都要落腳在立德樹人。這是我們全校上下達成的共識。我們還對教育的本源進行過討論,最后集中在兩個字上:“成”“長”。“長”是孩子的特點,這個階段孩子的身體、心理都在長,這是他們的自然特點。我們得尊重,不能揠苗助長,或者說給孩子憋在那兒不讓他們長。怎么能順勢利導讓孩子“長”呢?要通過教育的正干預,讓他們真正成長、成才、成人。

黨的十八大后,大家討論得最多的就是立什么德、樹什么人,怎樣立德、怎樣樹人。一個好的教育工作者團隊,應該對這些基本問題有基本研究和討論。教育本身復雜深刻、內涵豐富,如果大家對教育的理解不同,方向、目標也就千差萬別。對一所學校來說肯定不行,學校必須有共同的方向和目標。沒有共識的話,就不可能共謀,沒有共謀就不可能共為,沒有共為怎么能共享?

個性化的管理風格之下,是對制度的高度尊重

記者:現在的史家小學已成為一校六址的教育集團。集團化讓學校發展置身于教育大時代的浪潮中。它給學校的管理帶來了什么挑戰?您是如何應對的?

王歡:史家教育集團有一個品牌中心,專門研究三級品牌,包括集團品牌、校區品牌、學科品牌。我們要求每個成員校都有自己的品牌。我對成員校說,史家是你們的肩膀,有需要你就踩著,史家所有資源,包括人員、財力、物力,需要就說話,但是我們不給人家添亂,不指責。史家教育集團成立以后,有一個原則一直堅持,即20%的共同基因,剩下的80%都是校區自主。

集團化中史家的任務是什么?是出經驗、出標準、出品牌。我曾經說過自己最大的壓力來自哪里,來自史家作為品牌得到了各方認同后,當史家的戰略性發展、方向、目標由我來確立的時候,我是不是能帶著史家這個團隊朝前奔跑。集團化后,我們也從其他校區收獲了發展的動力,不是故步自封。

七條小學是一所成員校。剛開始,由于各種原因,學校缺少精氣神。我們與七條小學執行校長和教師一道,挖掘學校近50年來的傳統或項目。發現七條小學有一個堅持了20多年的項目,就是孩子們義務為自行車打氣。現在,自行車越來越少,這個活動堅持不下去了。那對于學校唯一一個幾十年堅持下來的東西,是放棄還是怎么辦?我們認真做了一次討論,大家認為多年的傳統要珍愛,但是堅持做下去確實沒有意義,怎么解決?通過討論,大家從這件小事中挖掘出七條小學的精神,叫“再小的堅持也是力量”,不再只是紅領巾義務崗的堅守,更多是精神的堅守,是為人民服務、為社會服務的一種服務意識的堅守。這種精神隨之在七條小學的各項工作中滲透,學校發生了很大變化。

去年,史家教育集團舉辦“六一”國際兒童節慶祝活動,每個校區都會參加其他校區的活動。當時,七條小學執行校長看了史家小學的表演,就跟他的同伴說,瞧著,明天咱們把史家震了!第二天,果不其然,七條小學震了我們,孩子們的表現太好了。我走過去跟他說:“我不僅心服口服,還特別高興,希望你們在更多的項目上能把史家拿下。”

記者:集團化后,規模的擴大其實對管理方式、組織架構都提出了更高的要求,都必須做相應的改變。您在這方面是如何設計的?

王歡:集團化后,我們做了組織架構調整,把原來的教育教學部門合并成學生發展中心,又成立了教師發展中心、品牌發展中心。這三個核心中心,由學校書記掛帥。我分管戰略發展中心、行政服務中心和督學中心,就管運轉和“大后腰”。學校所有的大型工作,出頭出臉、跟師生打交道的事兒,核心命脈的事都是書記拍板。可以說,學校每年的人事安排是最難的,但我從來不管,都是書記負責。這是我們學校最好的地兒,黨政和諧。我與書記配合得非常好,我從心里頭認定,黨建引領改革、黨建促進發展。

現在我們學校,要是我出去開會,沒人搭理我,他們自己運轉得好著呢。集團資產上億元,沒有一分錢是從我手里出去的,就是按流程、章程、程序走,大家共同參與、共同決策,這已經成為習慣。學校的文化建設、方針政策制定,也是這樣。要是哪天我拍腦子想出來一件事兒,沒人搭理我。

記者:確實是高超的管理藝術,也體現了您的管理風格。

王歡:我認為,校長在學校做得最多的,就是不斷地溝通、交流。到后來,做事情大家很有默契,看一眼大家心里都知道。這是我追求的一種管理境界,也是經歷很長時間才摸索出來的。

跟你們說說我當校長的經歷。第一次當校長是在分司廳小學,那時不會當校長,30多歲,覺得厲害才是校長,得“刀子嘴刀子心”,要有校長的威嚴。那時候有一個老工人說我,“看你這個小丫頭厲害的,眉毛都是立著的”。我心里那個欣喜,心想你知道我厲害了吧。其實,那是我當校長最受傷的時候。就像物理學上力的作用力與反作用力一樣,你厲害,然后所有反作用力都會回到你身上。后來,我到府學胡同小學當校長,府學是一個體制改革校,當時的問題比較復雜,環境也不允許我再厲害了。但當很多事情必須改變的時候,還是覺得需要稍微嚴厲一點,事情才能夠快速推進和改變,大家最后給我的評價,說她是一個“刀子嘴豆腐心”的人。

但史家確實改變了我,讓我心甘情愿成為“豆腐嘴豆腐心”的人。既然你有豆腐心,干嗎有那么討厭的嘴?看到老師的認真努力,我呵護愛惜,不忍心去干擾、指責他們。他們都視史家的榮耀和發展為自己的臉面,他們對史家有強烈的熱愛、忠誠,我根本張不開嘴對他們的工作進行指責,只能給更多的支持、更多的托舉、更多的尊重。我跟教師說,因為有了心靈的溝通和信任,有時候我就不去打擾你們,不去給你們添亂,可能就是對你們最大的尊重和支持了。否則的話,我到哪兒,張嘴隨便講話。我講完以后,你尊重、聽從我吧,我可能是片面的,是不周全的,因為現在集團的事情很多,我可能有不深入的時候。教師不聽我的呢,兩個人的情緒狀態就會出問題。

所以我就希望,大家隨時隨地跟我進行電話溝通或者見面溝通,不繞彎子。到史家這么多年,我們只有一個不一樣的觀點,到現在我也沒說服史家老師,反過來倒被他們深深影響了。我剛來不久,聽見一個干部給教師開會,說話挺嚴厲,其中一句是“無功就是過”。做到這個份兒上太難了!但我對這位干部的工作態度和積極性,是很感動的。后來,我跟他們溝通。我說,大家可以有錯,可以有過,只要是積極、認真、努力、全心全意去做了,只要不觸碰教育的底線,出了問題,大家齊心協力,相互幫襯、共同克服,不要害怕出問題。

我還有一個觀點,對那些報喜不報憂的教師、干部挺尊重。那些喜怎么來的?都是拼搏出來的。不報憂就瞞了嗎?現在能瞞得了嗎?瞞不了,都是自己化解掉的。一個部門、一個干部不給你上交憂,其實就是擔當責任。有的教師可能一年、兩年甚至多年都沒與我說過話,但是我內心對他非常尊重,因為他一定兢兢業業、認認真真、任勞任怨、嚴嚴謹謹,工作中沒出任何差錯。這樣的教師比優秀教師也不差。一所學校需要極少數的教師做標桿、做旗幟,但不是常態和大多數,支撐起學校的是這些看似普通的教師,他們一樣應受到尊重。

喚醒教師的發展力

記者: 有人說,在每一所學校里,都有一群可以成為領袖教師的“沉睡的巨人”。如果喚醒他們,學校將得到發展的最強動力。建設教師隊伍、喚醒他們的力量,是校長最主要使命之一。您認為,現在的教師隊伍建設面臨哪些新的挑戰?您是如何應對的?

王歡:史家在教師隊伍建設上有一個理念,就是積極構建教師領導型的治理結構。現在6個校區500多位教師,層級式管理確實不行了,而且哪一個教師不思進步、不思努力?但是職稱指標、干部指標都有嚴格規定,不能突破。所以我們為教師開啟“第三條成長之路”,即發展他們的專業影響力與學術領導力。最初評出64名教師,包括市級學科帶頭人、金牌項目、集團項目獲獎的教師,成為“領袖教師”,為他們開教育教學研討會,成立工作室,誰愿意跟著“領袖教師”學習,就進入他們的工作室。教師之間這種互相學習,我們叫“互為領袖、相互追隨”,您的教育主張我同意,我是您的學員;但我有主張,您也可以跟我共同研究。

原來是野蠻生長,誰有想法誰就干。現在學校組織大家,形成了積極向上有序的一種成長,自然而然地成立了“史家學院”。它是一個虛擬的學院,是讓每位教師進行職后繼續教育的學院。

教師要不斷地學習,我們希望史家小學同樣也是史家學院,讓教師每一天都在真實的場域中進行教學研究、專業發展。我們讓教師把自己在日常工作中的思考和經驗總結、提煉出來,每個學期至少20個人,給大家講課。我們開始做史家學院的菜單課程時,內容特別豐富,幾百名教師的教育教學思想、教育教學成果都呈現出來了。

記者:是教師教教師?

王歡:對,教師自我教育。所以后面又有了64個研究室,任何一個“領袖教師”都可以是研究室主任,都是虛擬的。通過這些方式,讓教師的職業價值、自我價值、社會價值和精神狀態都有提升,也有效推動了“行政權力與學術權力的相對分離”:一是教師有專業發展空間。學校為教師創設會議、刊物、著作等各種平臺,不斷擴大他們的專業影響力。二是教師有專業自主權。教師有自主安排研修計劃、自主組建研修團隊、自主決定研修內容、自主進行成果展示的權利。三是教師有專業決策權。有關教師發展、課程建設、學業評價等方面的專業事務,由教師進行專業決策、自主管理,避免行政權力包辦。

通過這些舉措,引導教師不斷地自我要求、自我發展、自我進步,解決了教師的職業倦怠問題。

記者:您最喜愛的一句教育格言是什么?

王歡:不管在哪里,我都特別自豪地說,我是一名小學教師。在分司廳小學當校長的時候,校長室不都得掛一幅字嗎?我認真地找,找到了贊可夫的一句話:“當教師必不可少的,甚至幾乎是最主要的品質,就是要熱愛兒童。”到現在,我也很喜歡這句話。

我獲得過很多獎,辦公室墻上貼的唯一獎狀“零米粒獎”是孩子給我頒發的。在我看來,孩子們對我的肯定是分量最重的獎項。

一次,我在一年級部吃飯。一個孩子端著一個餐盤,上邊有半塊面包,過來就要扔。我無意中一抬頭,看到了。孩子緊張得不行。作為教師,我應該教育他不能浪費糧食,可孩子扔面包應該是有原因的。我就對他說:“我剛吃了早點,覺得少半塊面包,你能把盤子里的面包給我吃嗎?”孩子特別高興,把面包給我,一溜煙跑了。

我想,這樣既教育了孩子不要浪費糧食,又讓他的緊張、害怕、自責消失了,他還有很愉快的一天。結果讓我沒想到,6年里,只要這個孩子看見我,就過來摟我一下,叫我一聲就跑。給他頒發畢業證書的時候,他使勁兒抱著我。所以我覺得,做好教育的本分,做好教育的本職,才能夠做一個好校長。教育的品質體現在哪里?就體現在這些可以觸動心靈最柔軟之處的地方。

記者:校長很忙,有時間學習嗎?

王歡:每個人的學習能力、學習方式都不一樣。對我而言,開會、研討、讀書都是很好的學習,能夠學到不同的思維角度、思維觀點、表達方式、邏輯方式。我還特愿意聽書,聽《曾國藩家訓》和王陽明的《傳習錄》,特別受益,到別的學校去學習,我也愛聽別人講,學習是無處不在的。

《人民教育》雜志2019年第8期

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